参加一个行业会议时，李苒心里充满了困惑：该怎样定位七彩光华？

　　“与东方爱婴、红黄蓝、金宝贝这些机构一样，七彩光华也是做学前教育的，但我觉得和他们之间又各有差别。”就拿规模化发展所选择的路径来说，七彩光华也有品牌授权，“但我觉得和他们的连锁制又都不尽相同”。

　　“这个行业中，每个企业都有自己的特点。”红黄蓝教育机构董事长史燕来说，“一个品牌要占据所有的市场是不现实的。”

　　行业形态“争奇斗艳”、市场空间大而市场分散，使得早教领域成为“整个教育产业中最被看好的细分市场”。华兴资本CEO包凡说。

　　华威国际在教育业中的投资列表或许也能证明这一趋势。

　　过去3年中，华威国际的教育业投资覆盖了0-22岁的消费群体，但其7个投资案中有3个涉及学前教育：针对0-3岁早教项目的东方爱婴，以3-6岁儿童为目标的天才宝贝，以及“3之3”，一个全日制的幼儿园连锁公司。

　　“最初投资大地幼儿园是因为风险小”。智基创投管理合伙人卓德钦说。学前教育受政策性的限制比较少。现金、预收费制度，使得这些机构“从一开始现金流就非常好”。

　　“这个市场已经走到了品牌化竞争的阶段。”已经开始有人提出要收购七彩光华了。

　　空白引发的标准之争

　　“融资是一个公司发展到一定阶段，被行业、投资机构认可的实证。”红黄蓝董事长史燕来如此评价艾威对其的投资。VC的投资行为，使得包括红黄蓝等在内的一批学前教育机构，浮出了水面。

　　然而早教不是一个短期内就能做大的行业，做了将近5年的七彩光华，还是一个小机构。

　　东方爱婴董事长贾军说：“每一个行业都需要有培养期，中国的学前教育领域仍然在路上。即使是备受关注的今天，我也不认为已经进入了高速发展阶段”。

　　“VC对学前教育的关注开始于这一两年”，华兴资本合伙人容敬思认为，其中原因是市场上出现了一批有品牌、相对有经验的学前教育机构，其产品、服务已经得到了市场的验证，规模化运作、可持续性发展也被证明是可行的。

　　这批机构并非学前教育市场的首批掘金人。

　　但无一例外地全部消失了。

　　从1999年开始创业，“东方爱婴前8年都是导入期”，贾军说，导入早教的观念、做事理念以及验证连锁型教育机构发展的可行性。

　　东方爱婴目前能够实现3.6天开一家连锁店，“是因为我们找到了区域授权这样一种方法”。新的连锁店并非一家一家去开，而是把一个区域的开发权整个包给一个加盟商，“市场需求超出这家机构的供给能力时，再由他们自己来做拓展”。东方爱婴现有的加盟商中有90%左右是女性，90%多是母亲。“大多数并非把这当做生意，而是事业。而女性的特点就是有耐心、有韧性。”

　　“从1998年到2001年，我们在北京只做了3个直营店。”红黄蓝董事长史燕来说，并不急于扩张的原因是，做了3年的直营店研究，做了适合孩子的课程，整合了自己的管理系统。

　　蒙台梭利教育总司总裁、新爱婴早教中国管理中心总裁周汉民认为，建立完善的早教体系是行业的最大挑战之一。

　　“只有真正有自己的东西才可能吸引顾客”，而学前教育到底该怎么做，在中国则是片空白。

　　这也决定了学前教育是个需要持续研发投入的领域。

　　据公司介绍，东方爱婴力图保证将每年10%的利润用于研发，并与美国Lamaze、PAT等早教机构进行相关合作。“东方爱婴选择的粉，都要是符合婴幼儿眼睛舒适度的那种。”贾军说。红黄蓝则研发出了围绕“0-6岁”孩子需要的6大体系自有知识产权产品。

　　而七彩光华的核心是“聪明树”的系列产品，“我们还在不停地进行改进，到现在已经是第四版教材了”。李苒说。

　　“自主产品开发之外，我们还在做一个测评体系。”李苒说。学前教育的效果评价一直被认为是最难的。“儿童测评并不是定性的，只是让家长、老师有个观察标准，你的孩子哪些方面比一般标准强，又有哪些地方相对不足。”事实上对这种标准的争夺也已经显山见水。红黄蓝在教育体系之外，也有属于自己的一套评估体系。而东方爱婴这几年投入很多资金，和中科院合作在全国取了2万多个家庭样本，了解孩子的身心发展标准。

不同的“专注”

　　同样的吴侬软语；同样家住吴门；甚至“生孩子的时机都很好”，但史燕来和贾军在对事业的定位上却相差颇远。

　　红黄蓝最初从3-6岁市场切入学前教育，逐渐延伸到0-5岁，而以后则会“0-6岁的完整教育”。

　　史燕来说：“专业早教机构研究证明，学前教育一定要研究连贯性。”目前0-3岁和3-6岁的学前教育是截然分开的。这在管理部门上就可见一斑，“前者归工商部门管，后者归教育部门管”。

　　但红黄蓝认为，这种割裂的教育方法其实对孩子不利，比如2-5岁是孩子语言能力形成的重要阶段，而抽象思维在3-6岁逐渐形成。“红黄蓝的所有教育体系开发，都是围绕0-6岁孩子的教育的，亲子园是这样，幼儿园也是如此。”史燕来说。亲子园课程针对幼儿园，而幼儿园课程则对接小学。其中还有两个过渡课，亲子园为2、3岁的小孩入幼儿园设置了专门的课程，而幼儿园又为5、6岁的小朋友设置了入学适应课程。

　　与红黄蓝的“整体性”不同，东方爱婴的观念是“跑好0-3岁的第一棒”。贾军的理由是，教育是个系统工程，0-3岁可以挖掘的内容还非常丰富。“世界上但凡成功的企业都有个共同特点，那就是专注。”她说，每天面对的诱惑太多了，不是要选择什么，而是要放弃什么。在未来的10年，东方爱婴的主要任务在于“让90%没有走进早教中心的孩子，都享受到东方爱婴教学模式所带来的好处”。专注于0-3岁是因为“这个时期是孩子大脑发展的关键期”。

　　而七彩光华则走了一条“管理、产品输出”的轻资产之路。其真正自己招生、管理的仅有北京的8个教学基地，从2007年开始七彩光华向外授权品牌、产品。“比如山西的加盟商自己有300个幼儿园，他们拿了我们的产品就可以用。”因此李苒认为七彩光华的模式并不叫连锁，而是教育联盟。除授权外，目前他们在北京有116家合作幼儿园，还通过书商等渠道推广自己的产品。“太多的幼儿园需要有特色的产品和成熟的管理体系了。”

　　之所以选择了这样一条路，一是因为幼儿园的前期投入太大，“需要场地、装修，环境、饮食安全要保证，无论大小包括医生等的全套人马都要配齐”，这些固定支出却需要等3、5年的时间才能持平。另一方面，2004年七彩光华创办时，是“一个合伙人自己编的一套情趣舞蹈受到了幼儿园的好评”。

　　同样在市场定位上，各家也有各家的想法。“学前教育机构按照不同的社会阶层出现分化，是必然的趋势。”华兴资本合伙人谢屹璟解释，这是便利性考虑的结果，而同样阶层的人往往集中在同样的住宅区中。

　　红黄蓝和东方爱婴都把自己定位在中高端，“家庭月收入定位在8000到16000之间”。而金宝贝对高端的实践也已经被证明相当成功。其每节课约为200元，吸引的是5%的早教人群，主要针对企业经理、高级白领、外籍人士。“虽然门店不多，但生意非常好。”

横向？纵向？

　　“学前教育领域在未来的3年内肯定会重新洗牌，”红黄蓝董事长史燕来说，到时候会出现2到3家全国性的品牌。“这个阶段，小的、没有实力的、科研能力不足的学前教育机构都将会被淘汰掉。”

　　红黄蓝选择在这个阶段融资，正是基于“2008年将进入品牌竞争”时期。“为此我们要投入大量的人力、物力和科研经验，要准备好网络支持系统、管理系统。”

　　但竞争做大的途径，每一家又各有不同。

　　“我们已经在考虑整合了。”智基创投管理合伙人卓德钦说，其途径是通过大地幼儿园这个平台去并购学前教育领域中其它形态的企业，比如0-3岁、做教育产品的等等。“这些个体如果成长良好也可以作为独立的品牌继续发展，但也不排除按照高低发展阶段进行横向组合”，形成一个以学前教育为概念的教育集团。卓德钦认为这是可行的，因为“在这些教育企业的形态中，幼儿园是最复杂的，涉及的法律、法规也最多”。大地目前已经有一套成熟的教育体系以及系统化的运作模型， 2009年它将花力气在“管理完善、IT信息网络建设以及人才招募”。

　　“东方爱婴未来的收入模型非常简单，地面中心的收入、加盟费的收入以及网络增值的收入。”贾军说，目前网络增值的收入所占比例还比较小，其目标是达到总收入的50%。

　　但这三个板块的业务，都会围绕“0-3岁”的孩子教育，“奶粉、尿片之类的东西我们是不会做的”。东方爱婴目前已经有300多家门店，“在中国拥有渠道就可以做很多事情”。但贾军并不认为这有可能使得东方爱婴“本末倒置”。“教育本身就需要相应的教具，而我们的研发团队又能找出合适孩子的东西。”。

　　“我们也曾经考虑过做商品，但是经过几轮经理办公会议的讨论，最后割舍掉了。”红黄蓝的史燕来说，商品有很多泡沫在里面，同时又属于另一个专注领域，“如果做，就要考虑配送等很多事情，会分去关注教育的很多精力”。红黄蓝的扩展方向是继续挖掘“亲子园、幼儿园”的发展潜力，其他的东西暂时放弃。“这是一个战略和战术问题，等到做稳这一块后才会逐渐介入延伸的产业。”到时候亲子园、幼儿园数量更多，客户数量也更多，园所渠道也会相应升值。

　　“多开园、亲子园和幼儿园捆绑进入”将是红黄蓝未来发展的独特之处，“到时候孩子就离不开红黄蓝了”，史燕来说，孩子从6个月开始上红黄蓝的亲子班，然后顺理成章选择红黄蓝幼儿园，同时还可以继续上红黄蓝的亲子园提高班。“结构设计是按照孩子成长整合的，一环扣一环，顺利把孩子推入小学”。