外资再掀并购大幕

    “并购门”的主角，是汇源果汁与可口可乐，但“并购门”的导火线，或者说揭开“并购门”大幕的，却是强生收购大宝案。

    2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司宣布已成功收购大宝，获得所有相关政府部门的批准，并完成了必要的收购程序。历时近两年的强生收购大宝案终于尘埃落定。至此，除上海家化旗下品牌外，我国民族日化品牌几乎全军覆没。“大宝啊，天天见”，这句脍炙人口的广告词，留给我们的只余唏嘘。

    就在大宝被强生收购的消息仍让我们痛心时，更大的冲击袭来。2008年9月3日，汇源果汁与可口可乐联合宣布，可口可乐旗下子公司提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。

    这是一笔惊天交易，因为交易的双方是中国最大的果汁生产商与全球最大的饮料企业。

    从商业的角度来看，这绝对是一项成功的交易。但是，在大宝刚被强生收购、民众正在反思民族企业与民族品牌应该如何发展的节骨眼上，这一场看似合乎法规、纯商业的跨国企业并购案无疑会掀起轩然大波。

    9月3日，并购消息刚宣布，网络上关于汇源老总朱新礼为套现出卖民族品牌、集团大规模裁员等传言就铺天盖地。借助最发达的互联网技术，民众的反对声音以原子裂变级速度迅猛地扩散着。9月4日，某门户网站调查显示，近八成网民反对该项并购案。

    9月8日，汇源员工惊曝，在汇源果汁宣布被可口可乐收购前一个月，汇源果汁内部已经进行了一次裁员。这个消息让已经被网友指责践踏民族品牌的朱新礼再遭“千夫所指”。

    9月9日，朱新礼表示可口可乐对“汇源”这个品牌将会保留并进一步发展。但认为朱新礼涉嫌消灭民族支柱企业的声音并没有因此而消失。

    10月7日，正当该并购案由于可能涉及中国８月１日出台的《反垄断法》相关内容而进入反垄断审查阶段时，又传来了世界上最大的方便面企业日本日清欲收购白家粉丝的消息。看来，并购风波还要持续很久。

　　果汁市场的品牌博弈

    中国果汁饮料的人均年消费量不到1公斤，是世界平均水平的1/10，发达国家平均水平的1/40，有着巨大的发展空间。可口可乐并购汇源果汁，看中的不只是汇源在中国饮料行业的特殊地位，更是汇源背后那拥有13亿人口的中国果汁市场发展前景。
   
    目前的中国果汁饮料市场有３股竞争力量：一是台湾背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；二是汇源、娃哈哈等国内知名企业；三是可口可乐、百事可乐等跨国公司。其中，汇源是中国最大的果汁生产商，被看作是中国民族品牌的典型代表，在中国消费者中一直拥有良好的口碑。2007年，汇源果汁销售额达到了26.56亿元，占据国内果汁市场的领导地位，而且在“百分百果汁”及“中浓度果蔬汁”这两个细分领域的市场占有率分别达42.6％和39.6％，果汁饮料市场占有率为20％。

    反观可口可乐，近年推出了一系列非汽水饮料，包括果粒橙、原叶等，占有率也是节节上升。2007年，可口可乐拥有中国软饮市场15.5％的份额，占有中国低浓度果汁市场9.7％的份额。但令可口可乐感到遗憾的是，它一直未能进入百分百浓度的果汁市场。

    因此，当朱新礼试图从企业经营这种“遭罪”的日子里解脱时，可口可乐出手了，而且非常阔绰。

    如果并购成功，可口可乐利用其全球采购系统、强大的资金实力和市场影响力、市场和产品开发能力，结合汇源的销售体系和“汇源”品牌，其市场潜力将不可估量。即使可口可乐几年后抛弃“汇源”，它在百分百浓度果汁市场也少了一个最有竞争力的对手。

    品牌是一种无形资产，其价值在于它的盈利能力，创造和培育一个品牌的实质是靠品牌的无形资产获得最大化收益。相对向来重视品牌作用的可口可乐，中国企业和企业家的民族品牌意识无疑还有待提升。

　　资本规则与民族情感的对立

    唏嘘大宝的痛失，反对汇源被收购，这是国人朴素的情感——对民族品牌逐步消失的痛心。近年来，一个个著名民族品牌如乐凯、乐百氏、小护士、活力28、苏泊尔等，在被外资控股并购后悄然消失的惨痛经历，无一不在敲击着我们脆弱的民族神经。

    资本规则与民族情感，二者之间从来就不是和谐的。

    经济发展可以全球化，企业发展可以跨国跨地域，人文交流可以跨民族跨文化，但人是有国籍的，品牌也是有国界的。

    16年来，人们见证了汇源果汁一步步成长，即使海外资金早就现身在其股权结构之中，但汇源一定程度上已经被当作民族品牌奋发崛起的行业榜样。尽管可口可乐声称会继续保留并发展汇源品牌，但我们又如何能不担心“汇源”未来的命运？何况汇源若失守，其他规模更小的企业该如何应对“狼来了”的困境？因此，可口可乐购汇源案在国内饮料业引起的震动，也是在所难免。

    但是，在全球化的大背景下，适当的“保护”是应该的，但过分强调“民族”并不可取。

    “民族”二字并不能掩盖一切，民族观念并非是民族品牌的救身符，民族品牌也不能依赖民族观念生存发展。事实上，一部分出售的品牌是有内伤的。比如大宝，作为低端消费市场的主导品牌，大宝曾连续8年在护肤类产品销售中名列前茅。可是，当整个化妆品行业以每年15%以上的速度成长时，大宝的销售额却原地踏步甚至日益减少，市场份额降到1%，产品创新逐步停滞。汇源也有它的内伤。转型受挫、竞争残酷、现金吃紧、股东回报低、接班者后继无人等，都是这家果汁巨头的沉重包袱。

    汇源的资金运营状况一直处于偏紧状态。2007年、2008年现金流均为负值。2008年上半年，汇源的销售额出现了下滑，仅为12.9亿元人民币，同比减少5.2%。

    另外，虽然汇源在百分百浓度果汁和中浓度果蔬汁市场占有较高的份额，但一直难于打入稀释果汁市场。2007年，汇源在稀释果汁市场的占有率仅6%，可口可乐及统一则分别为30.7%及27.5%。

    在这种条件下，朱新礼出售汇源的行为无可厚非。“把企业当儿子养，当猪卖”，但成功卖“猪”，只是朱新礼一个人的胜利，却是整个民族产业的遗憾。

    归根结底，民族品牌其实是一个国家战略性的经济资源，只有拥有了品牌才能拿到附加值，获得更高的产业升级的机会。从中国制造到中国创造，自主品牌是我们唯一的路。

    另外，如果中国消费者在买饮料时首选汇源果汁，而不是一边大口大口地喝着可口可乐，一边义愤填膺地反对汇源向可口可乐“投降”，也许“保护”会有效得多。毕竟，“保护民族品牌”不仅仅是某个企业或某个企业家的事，而是全体国民的事。