跨国并购、挖角外企高管、全球外派员工……随着越来越多中国企业走出国门，参与国际商业竞争，组织变革与组织发展过程中，跨文化思维与沟通正逐渐成为一大重要课题。在香港大学SPACE中国商业学院（简称：港大ICB）上海开放日活动中，知名学者乔学军博士与学员共同探讨了跨文化商业语境下的企业变革之道与组织发展策略。

中国企业走向世界第一课：理解文化差异

作为中国互联网企业领军者的联想，自2004年以来先后收购IBM的个人电脑业务、摩托罗拉的移动业务。跨国收购对于企业而言是一场大规模的组织变革，整个过程涉及推进组织发展、文化融合、人才薪酬管理体系、构建多元化企业文化等多个环节，而其中最重要的挑战便是不同文化的融合。“我与一群金发碧眼的男性高管共事，语言上的障碍是家常便饭，沟通方式和思维模式的差异更是直接造成业务开展受阻。” 联想集团人力资源高级副总裁乔健这样说道。

乔健曾经经历的挫败感，也是很多企业的管理者遇到跨文化并购时的困惑。企业越强大、品牌越深入人心，企业文化就越固化。当发生类似并购的时候，文化上的冲突就会越强。譬如联想并购IBM PC业务时就有三种文化并存：联想文化、IBM文化、戴尔文化（老板来自戴尔），人力资源部要做的，就是让这三条河流融合在一起，形成一条大河；将来自不同文化的员工凝聚在一起，形成兼容并蓄的文化。

研究表明，不同文化背景下的员工，对待变革也会有不一样的态度：相信自己可以主宰环境的文化（如美国），对变革持有更加积极主动的态度；认为自己受到环境驾驭的文化（如沙特），更可能采取被动的态度对待变革；关注长远的社会文化（如日本），在等待变革的积极成果时会表现出更多的耐心；关注现实的社会文化（如加拿大），倾向立刻产生结果的变革方案；注重传统文化的社会（如意大利），对变革的抵制会更强；权力距离大的文化（如委内瑞拉），变革努力多由高层管理者独断专行；权力距离小的文化（如丹麦），参与风格往往会得到更广泛的应用。

组织发展与有效沟通，助推变革的驱动力

市场在变化，每个企业都在寻求变革，然而只有其中一小部分能够真正成功、持续下去并达到目的。Zackrison和Freedman (2003)研究发现了15种导致变革失败的常见原因，包括将变革实施过程想得过于简单、只针对表面现象做文章、管理层频繁换人、缺少关键利益群体的支持、咨询师的自我中心主义等。

企业的每一次变革，都是一个复杂的、深刻的、牵扯面甚广的长期过程。任何一个环节、利益群体、表面现象，都牵扯到更多背后原因，从而令变革背离初衷。人力资源管理者在变革中扮演着过程管理顾问的角色，需时刻去了解、应对事关变革成败的关键因素——员工的心理感受。从行为表现上看，面对变革，有些员工积极参与，有些则会感到无所适从，还有人会很抵触。所以领导者要去引导正面思维，比如在员工中寻找意见领袖，让他们直接参与决策过程，了解变革对于其代表群体的益处，继而将有效信息带回传达给更多员工。

从心理角度来看，人们不是拒绝变革，而是拒绝“被”改变，即拒绝外界强加的改变。如果他们觉得有必要，就会主动去尝试。所以我们要促进员工参与变革过程，增强对变革的接受度与认可度，从而降低变革阻力，推动变革持续下去。

作为一种系统的、以行为科学为基础的、有计划的变革方法，组织发展（OD）是当下相对有利的组织变革策略。它注重职员参与到问题诊断、解决方案的选择、变革目标的确定以及按计划实施变革、评估结果的过程中，强调计划变革和持续变革的重要性，促进实现变革的可持续性，最终达到变革的目的。

跳出思维误区，与多元文化共生共赢

沟通在组织变革与组织发展中扮演着如此重要的角色，但在涉及跨文化沟通的过程中，哪怕是身经百战的高管、专业的经理人，还是会感到力不从心。这是由于在跨国组织变革、跨文化沟通中，我们习惯采用先入为主的思维方式。

在工作沟通中，我们往往会陷入以下几种思维误区:

• 朴素的现实主义：我们认为自己熟识的世界就是现实的世界，易于以自己的经历推测他人的心理，并且相信这一推论是正确的；

• 认知框架的影响：跨文化沟通很大程度上受我们固有认知框架所影响。这种影响是潜意识的，与个人的认知与文化密切相关。

• 有限理性：在跨文化沟通中，人的非理性行为表现为很多方面，包括过分夸大自己的贡献，过分强调本文化的优越感等；

• 情绪原则：《功夫熊猫》的乌龟师傅说过：我们的心像湖水，当你平静下来时，答案自现。在跨文化沟通中,我们有可能会对不熟悉或者不认同的外国文化产生直接的负面情绪反应，让你看不到本该看到的东西。

怎么跳出这些思维误区，有效提升沟通效率？人力资源管理者可以尝试着从以下方面超越自我，提升自己：

1. 跳出自己, 思考是否有另外一种可能性;

2. 认识到自己固有思维的局限性; 我是正确的，不等于别人是错的；我证明了对方错，也不能等同我是对的。

3. 对自己思维的非理性倾向保持觉察, 培养相对理性、全面的思维模式；

4. 克服本能、直接、简单的情绪反应，达到宽容、理性与和谐。

未来是东西方充分融合的时代，中国企业将进一步融入世界，超越组织发展，实现“跨文化的组织发展”。在这一背景下，能否应对文化挑战是判断经理人是否具备跨文化管理能力的最重要的指标。因为文化因素可能会超越其他因素，决定那些在极为成功的国内经理人、甚至身经百战的全球化经理人，在国际舞台上大获全胜还是一败涂地。

讲师简介：

乔学军 博士

Prof. June Qiao

香港大学SPACE中国商学院客席讲师（管理心理学MPSY）、北京大学教育学院博士后研究员、美国华盛顿大学福斯特商学院访问学者、北京大学教育学院博士后研究员，主要研究领域为觉知领导力、组织发展、跨文化管理等。

乔博士拥有美国宾夕法尼亚州立大学博士学位, 以及北京大学光华管理学院MBA学位。曾经服务过世界银行、中德合资企业、丹麦独资企业、摩托罗拉、ABB等。此外，先后在美国、奥地利与瑞士从事过短期研究与教学工作。近年来专注于研究与开发《觉知领导力》系列课程，旨在通过东方传统修炼方式，帮助领导者实现内在成长。