联想的企业思维或有缺乏技术基因的惯性，但品牌的国际化经营已然在“切割”中跳跃，且显露出尽早“独立”出IBM的征兆。

　　收购IBMPC之初，一夜之间，联想的业务拓展到了66个国家，匆忙应对以前鲜有接触的成千上万供应商和客户，遭遇物流、供应链问题，巨大的变化一度给联想带来惶惑。
 
 
 
   对IBMPC团队和技术的莫名崇拜统摄了联想上下的心理，以至于柳传志对外宣称：“联想迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBMPC业务后都拥有了。”

　　很快，联想高层看到了IBMPC团队技术创新的乏力、运作的不经济和营销手法的单一。这时柳传志和杨元庆，或许以旁观者的姿态，问这样一些基本问题：客户到底需要什么？IBM为什么撤离？到底能留下什么技术？对客户有什么用处？2000年IBMPC为什么会在戴尔和惠普的紧逼下不光彩地撤离美国市场？为什么IBM急于卖掉全球PC和笔记本的资产与技术？对这些基本问题的重新检视，使得联想高层获得了品牌运营的新视角，并最后下决心换帅，以重新调整公司的战略方向。

　　调整的直接效果是：联想的客户通路一下子丰富起来，从过去单一的特约供应商，到现在的“BEST BUY”以及将要实行的网络下订单；品牌推广上，以都灵冬奥会采取“空军轰炸、步兵跟进”（柳传志语）最为典型，大型商用机开路，消费类产品紧跟，让客户在品牌切割阶段逐步认识Lenovo，认识联想的产品，而且都灵宣传中充满人性化的报道一线员工的甜酸苦辣，更增加了联想品牌的人文色彩；在产品结构上，联想除了继续捍卫高端的THINK PAD等商用机以外，又开发出了系列联想3000，据说联想将在美国推出699元的笔记本；最近又与微软签下大额正版软件购买合同。这一系列事件说明，联想已摆脱了并购变化带来的紧张与不安。

　　从单纯品牌经营的角度上讲，联想的“去IBM化”、以我为主的经营思路，与TCL的泛国外品牌化相比，有着明显优势。当然，联想的品牌经营也曾有过不和谐的音符。从“戴尔邮件门事件”到对“增长区域局限于中国说”的激愤，说明联想太富有战斗性，对任何针对品牌的刺激都有过激反应。

　　品牌经营，特别是在海外打“独立品牌”，需要更多的耐心与坚忍。