未来的不可知，要到未来变成现在，才看得明白。当6年前联想与神州数码分拆之初，多数业内人士都想当然的认为，选择了PC、互联网和IT服务的联想，最终将发展成一家互联网产品品牌及服务品牌公司，而选择了分销、系统集成和应用服务的神州数码，则将以分销外国品牌电脑及网络产品为主打，以IT服务为补充。 不要说外人，就是联想和神州数码自己，大约当时也不会对此有什么异议。

　　谁知结果却大谬不然。在分拆后的几年内，联想投资的FM365（联想翱龙）、赢时通、新东方网校先后无疾而终，而其与金山共同持有的卓越网股份，也于2004年8月卖给了亚马逊。IT服务方面也是虎头而蛇尾。2002年，在接受麦肯锡建议后，联想先后了收购汉普、智软、中望等IT服务公司，喊出“向服务转型”的口号，但到了2004年，因为耐不住IT服务只开花不结果的寂寞，联想终于还是将汉普及联想本身旗下IT服务业务打包卖给了亚信，只留下中望及智软，权当装点门面。当年底，联想收购IBM个人电脑业务后，更埋头于PC老本行，不再提及“服务”二字。

　　也是在2002年，经麦肯锡提议，一向在低端分销领域打拼的神码也扛起了IT服务这面大旗。虽然一路也是磕磕绊绊、踉踉跄跄，但不同于联想的是，IT服务这杆大旗神码一直都没有丢。最近，神码总裁郭为更以“蓝海战略”重新定义和强化了服务在未来几年神码战略架构中的地位。

　　走出红海

　　平心而论，神码之所以冒着趋时之嫌推出蓝海战略，应该不存在刻意标新立异的动机，而更多的出自在分销领域一路摸爬滚打之后的自觉。

　　由于直销模式的盛行和分销业的竞争加剧，加上分销业务的资金占用率较大，最近几年来，分销业务的利润率一直非常之低。也因此，和光等规模较小的分销企业最终退出了该领域，而留下来的几家主力分销商如神码、英迈、ECS、长虹朝华（后更名长虹佳华），也在日趋逼仄的市场空间内以低价彼此拼抢，并不快活。

　　2005财年上半年，尽管神码营收中来自分销的收入仍达53亿港元，占了总营收的过半，且分销规模超过了第二、第三和第四竞争对手的总和，已经是跑赢了大势，但跑赢一个每况愈下的大势，搞不好也可能落得个每况愈下。神码此前在手机分销业务上的大亏，就是一个例子。

　　神码蓝海战略的问世，与此不无关联。

　　显然，神码以“蓝海战略”命名此前由麦肯锡设计的整型战略，多少是受了最近流布甚广的《蓝海战略》一书影响。该书借着红海与蓝海的譬喻，说出了一个其实是简单之极的道理，即企业应超越竞争激烈的已知市场空间（即红海），抛开驾轻就熟的所谓总成本领先战略、差异化战略和专注战略，通过增加现有产业未提供的某些价值元素，删减某些边际利润日趋平均的价值元素，合并细分市场，寻求整合需求，从而找到价值曲线更为陡峭的产业疆域，即所谓蓝海。

　　不要以为过渡到蓝海就要另起炉灶，将现有产业推倒重来。实际上，与现有产业无关的蓝海通常很少见，更多的是从现有产业的“红海”中脱胎而来。苹果的iPod和iTunes，戴尔的直销，无不是原有业务的横向延伸。

　　在神码蓝海战略曝光后，媒体纷纷猜测，神码为要开拓蓝海业务，原先的分销业务必然会卖掉，不料却上了蓝海也脱胎于红海这个当。

　　其实，直到2004年之前，神码的主业大体还都是红海业务。虽然神码也曾经先后介入硬件集成、软件集成和软件应用领域，并早已敲定了将供应链管理、软件集成和网络基础设备三块业务整合为IT服务的大方向，但在2004年之前，来自服务和咨询的收入流还很少。

　　到2004年，经过不断梳理，神码最终形成了三大业务板块，即供应链管理服务(海量分销)、增值服务(系统分销)、IT服务(行业软件、服务和集成)，由此逐步形成了集分销、一站式增值服务、IT咨询、解决方案、运营外包为一体的IT服务架构。其中，供应链管理相关的服务，主机、网络、存贮、软件相关的服务，以及行业咨询和应用软件、集成服务，都成为从传统的红海业务流向蓝海的一道道支流。

　　2005财年上半年，神码来自系统及服务的收入分别达到25亿港元和10亿港元，从而连续三年成为仅次于IBM和惠普等国际大厂的本土第一大IT服务提供商。

　　走向蓝海

　　要将主业从分销为主的红海扩展到以IT服务及咨询为主的蓝海，不是说一说那么简单，还需要以一套与众不同的战略架构、运营架构和组织架构来付诸实施。

　　郭为给神码蓝海战略开出的第一个药方，是所谓4S战略。这四个S分别指的是SERVICE，即服务；SOLUTION，即具有自己知识产权的技术、产品和解决方案；SYSTEM，即创新的体系；SPIRIT，即创新的文化。

　　郭为的第二个处方，是给出了未来神码蓝海运营架构的四大方向，即IT业务从咨询＋解决方案模式向运营外包业务模式的扩展；产品销售模式向服务销售模式转变；传统行销方式向网商模式的转变；服务模式向以客户为导向的增值服务模式转变等。

　　郭为的第三个处方，是将神码原先的事业本部组织架构打散重来，分拆为神州数码科技公司、系统公司、IT服务集团公司及产品集团四大虚拟子公司，分别运营IT分销、增值分销、IT服务及自由产品。由于虚拟子公司拥有更大的运营自主权，因此更便于针对客户需求作出快速响应。

　　无疑，随着更多的企业转型到IT服务，该行业的价值曲线可能随时跌回到竞争急剧的红海区域。因此一劳永逸的蓝海战略是没有的。已经走向蓝海的神州数码，仍要面对未来重新跌入红海的风险。

　　说到红海,不免会想到摩西带领以色列人跨越红海寻找迦南福地的典故。郭为在未来能否带领神码走出红海,开创一片利润丰美的蓝海？也许要等到未来变成现在，才看得明白。