爱心教育发展公司始终坚持在发展中规范,在规范中发展的指导思想,积极探索民办幼儿园集团化管理的运作模式。

一、明确学前教育机构是教育服务机构,而非单纯教育机构

我们公司将整个教育服务机构分为服务运营系统和服务传递系统两部分。服务运营系统在公司层面进行,该系统由园区管理部、幼教研究中心、资产管理部和经营管理部组成,主要担负明确教育理念、创建课程特色、建立培训体系、形成服务规范的重要职责,并督导与支撑服务传递系统的正常运行,它处于整体系统的后台。服务传递系统就是我们的幼儿园,它遵循服务运营系统提出的教育理念、课程体系设想和服务规范,通过幼儿园的教职工和幼儿园的环境和设施为我们的“客户”提供学前教育服务。服务传递系统处于整个系统的前台,是整个教育服务系统的实施部门。在公司内部,我们称园长为“区域品牌经理”“门店长”和“销售经理”。这样划分系统的一个突出好处是,理清了公司管理层与幼儿园园长的关系,明确了园长在整个服务系统中的角色定位,为推进其他管理改革奠定了基础。

二、突出人力资源管理

民办园教师来源比较狭窄,流动性大,工资与生源相挂钩,缺少培训机会等现象,反映了民办幼儿园人力资源管理的现状。这种现象将威胁到民办幼儿园的生存和发展。如何吸引和稳定教师队伍,不断提高教师队伍素质是摆在我们面前的一道难题。我们认为,解决这道难题需要内外因素的协调。

1·改革薪酬制度

公平、尊重、能力、开放和竞争是我们现行薪酬制度向教师传递的价值信息,我们藉此避免向教师传递惟利是图、斤斤计较的负面信息。因此,我们尝试制定了统一的、以能力为取向、按市场竞争力分层的等级薪酬制,力图改变过去以生源和劳动负荷为取向的浮动工资制。我们相信,驱使努力工作的持续动力是使命和责任感。为此,我们重新制定了教师、园长等岗位评价和考核制度,强调沟通,重视改进,废除了过去名目繁多的加减项目,增加了与教育评价挂钩的正面激励措施,并使其成为新薪酬制度的一部分。

2·规划教师、园长等重要岗位的培训体系该培训体系强调,不仅要引入新的教育理念,更要让受训者掌握新教育理念下的教育策略;不仅要使受训者掌握新的管理方式,更要使受训者明确新的管理方式带来的观念变革;不仅要满足阶段性培训要求,更要在制度上保证培训的持续性、系统性。

我们将培训与考核相结合,把好园长、教师上岗质量关。将研究和培训相结合,提高园长、教师的管理与教育教学能力。如每年暑期刚进入“小龙鱼”的员工在接受上岗培

训后,按综合理论与实践能力水平分级上岗;在上岗过程中再接受常规培训、专题培训等,均取得了良好的效果。

3·拓宽教师招聘渠道

我们除了坚持内部自培,夯实教师队伍的基础外,还不断吸纳教育教学骨干教师,并与培养学前教育师资的高等师范院校建立了长期稳定的合作关系,吸引优秀应届毕业生加入到“小龙鱼”队伍中来。

三、建立统一预算管理体系和财产管理体系

我们通过建立详细的费用预算体系,对园长合理授权。园长可以根据预算类别,高效率处置各种费用支出项目,保证教育的正常开展,解决了举办人和园长过去在经费使用方面的矛盾。

在财产管理方面,我们建立了三级财产管理网络,定期和不定期进行资产管理审计,重点抓了低值耐耗品的管理。低值耐耗品在幼儿园中属于量大、经常使用的物品,这方面如果管理不好,要么造成财产流失,要么造成运营成本提高。于是,我们要求各幼儿园建立低值耐耗品专门管理台账,建立保管责任人制度,建立报损程序,建立定期盘点制度,大大提高了物品的使用效率。

四、努力创造幼儿园的园文化

在集团化管理模式探索过程中,我们认识到,民营幼儿园应增强品牌意识,努力创造幼儿园的园文化。我们期望公司、幼儿园和教育活动都体现“合作、交往、协调、分享”的价值观,用该价值观统一公司全体员工的思想,明确处理矛盾的基础标准,努力创造一种以“合作、交流、商量、分享”为特征的幼儿园园文化。在这种园文化的熏陶下,幼儿的创新精神和实践能力得到了培养。在经营和管理过程中,幼儿园并不只投部分家长所好,迎合部分家长的不合理需求,而是依据学前教育本身的规律,增强品牌意识与服务意识,努力打造“小龙鱼”幼儿教育的优质品牌,以自强自立的精神,优质品牌的服务回报社会,在学前教育市场中占据了自己应有的位置。